SARDEX: UN BARTER PARA LA COMUNIDAD (Colaboración de Andreu Honzawa y Lluís Muns)

Hace pocos días estuvimos
en Cerdeña, en un intercambio de experiencias con el sistema de crédito mutuo
de Sardex (http://www.sardex.net/) Este proyecto lo iniciaron 4 jóvenes emprendedores del pueblo de
Serramana, hace 5 años. Hoy en día, gestionan más de 2.300 empresas en su red,
en donde el año 2013 se realizaron transacciones en moneda
complementaria por más de 36 millones de Euros. Recientemente han extendido su
modelo integrando a los trabajadores de las empresas inscritas, y se disponen a
extenderlo hacia los consumidores durante el próximo año. Este singular modelo
es un claro caso de éxito que ya se está expandiendo a otras siete regiones de Italia.

De todo lo que aprendimos,
quiero enfocar el contenido de este post a algo específico que me llamó mucho
la atención: el carácter comunitario de esta red, y su impronta de sentimiento
de pertenencia, en contraposición al carácter más individualista de otros
sistemas Barter típicos de países anglosajones. Lo resumo en seis puntos, todos
ellos interrelacionados y que dan coherencia al modelo Sardex.

1) Cuando se contacta con una empresa interesada para participar
en el proyecto, el mensaje inicial se basa en la necesidad de superar juntos la
crisis de la isla y de su comunidad, mediante la cooperación y estabilización
de relaciones con clientes y proveedores locales. La puesta en valor de la
fuerza identitaria integra elementos tan diversos y a la vez tan potentes como
la cultura, o incluso la forma de ver y entender las relaciones humanas permite
que se generen vínculos sociales que van mucho más allá que la simple relación
comercial.

Por otro lado se transmite
un mensaje muy estudiado del por qué los Barters son la nueva forma de economía
del siglo XXI, que se basa en la colaboración y las nuevas tecnologías. Una vez
esto está entendido, presentan también los beneficios económicos. En cambio,
los Barters anglosajones se centran primero en explicar los beneficios
económicos individuales para la empresa, mientras que la participación en la
red comunitaria es visto como algo subsidiario.

2) Cuando una empresa se da de alta, se estudia y planifica su
potencial de gasto en moneda Sardex, conectándola inmediatamente con los
proveedores dentro de la red. Una vez establecida esta capacidad de gasto, se
le buscan clientes estables en Sardex que le puedan traer ingresos equiparables
a su capacidad de gasto dentro de la red. Se presenta la red Sardex como un club
selecto (hay más de 100 empresas en lista de espera) donde solo se deja entrar
a empresas a las que saben que, por una parte, continuamente Sardex les puede
traer clientes y, por otra, su pertenencia al club no romperá el equilibrio en
las tipologías de oferta y demanda en su red de intercambios.

3) El modelo de ingresos se basa en una cuota anual relativamente
alta (de 300€ para microempresas a 3.000€ para grandes empresas) pero con una tasa por
transacción del 0%. Por lo tanto, solo entran los que serán miembros activos,
pues la cuota anual tan alta desincentiva la participación de que no lo serán.
En Sardex se da importancia a la interconectividad de la red mediante la
planificación de la circulación de la moneda complementaria. En contraposición,
los Barters anglosajones tienden a dar más prioridad al tamaño de la red,
pudiendo entrar cualquier empresa pero sin que sepa de antemano qué clientes y
proveedores va a tener y, por lo tanto, con intercambios comerciales más
espontáneos. Esto encaja con el modelo anglosajón, con cuotas anuales más
bajas pero con tasas de transacción de hasta el 10%.

4) El modelo de remuneración de los brokers, empleados que dan de
alta nuevas empresas y que dinamizan los intercambios comerciales entre ellos,
está muy relacionado con el punto anterior sobre el modelo de ingresos. En
Sardex los incentivos son para el conjunto de brokers, en función del número de
altas y del número de renovaciones anuales conseguidas colectivamente, lo que
hace que éstos trabajen en equipo y se ayuden entre ellos. En cambio en los
Barters anglosajones, los incentivos suelen ser individuales. Es habitual que
un bróker compre derechos de exclusividad sobre una zona, a cambio de un
porcentaje de la cuota anual y de las tasas de transacción de las empresas de
esa área, por lo que no tienen incentivos a trabajar en equipo con los otros
brokers.

5) Sardex descentraliza las funciones de brokering mediante seis
oficinas locales repartidas por la isla, cada una con su propia centralita
telefónica. Los brokers son siempre personas nativas, originarias de la
localidad donde realizan sus tareas de dinamización comercial, por su
conocimiento del tejido social y comercial donde trabajan. Se intenta dar un
trato de proximidad con las empresas participantes, mediante el establecimiento
de relaciones de confianza con los brokers, que realizan visitas presenciales
frecuentemente. Esto contrasta con los Barters anglosajones, en que en algunos
casos incluso se limitan a un servicio web, con poca intermediación de brokers
y limitándose a contactos telefónicos.

6) Sardex no hace márqueting convencional como anuncios en
televisión o radio, vallas y demás. Se centra en las redes sociales, márqueting relacional, y en el boca a boca. También patrocinan, solos o junto a empresas asociadas,
a entidades comunitarias de la isla, como pequeños clubes deportivos, clubes de
lectura, y entidades culturales similares. Nunca publicaron un anuncio, pero
toda la isla los conoce por su impacto positivo en la economía local y en su
comunidad.

Sardex es un Barter que
demuestra una vez más la utilidad de este tipo de redes comerciales para una
economía regional y, en particular, para el sector PYMEs. Con todo, Sardex es un
modelo de éxito que ha conseguido construir su propio sistema organizativo ajustado
al contexto cultural de su comunidad.